*Rất thông thường, người ta có thể tưởng thưởng cho một kỹ thuật viên
lành nghề hay một công nhân bậc cao bằng cách chuyển anh ta sang một
chức vụ quản lý. Và trong nhiều trường hợp, đó không chỉ là thiệt đơn mà
còn là thiệt kép. Doanh nghiệp có thể mất một kỹ thuật viên lành nghề để
có một tay quản lý tồi. Và trong nhiều trường hợp, cấp dưới của anh ta
sẽ gặp phải một cơn ác mộng vì phải làm việc dưới sự chỉ huy của một ông
sếp tệ hại. Chuyện này khá phổ biến trong lĩnh vực công nghệ thông tin
(CNTT), và đó cũng chỉ là một trong vô số viễn cảnh về những ông sếp tệ
hại. *
William McQuiston, một giám đốc CNTT (CIO) của Công ty Truman Medical
Centers ở thành phố Kansas (Mỹ), đã gặp phải tình huống như thế. Trước
đây, McQuiston làm việc trong một nhóm bốn người chịu trách nhiệm theo
dõi hồ sơ đăng ký và thanh toán viện phí tại một bệnh viện. Nhóm này có
một trưởng nhóm xuất thân từ một kỹ thuật viên vi tính, được đề bạt vào
chức vụ quản lý nhờ năng lực kỹ thuật. Anh ta không tin tưởng một ai
trong nhóm. Anh ta sống khép kín, và không chia sẻ những thông tin cần
thiết với đồng nghiệp cũng như những người khác mà anh ta cần phải thiết
lập mối quan hệ công tác. McQuiston, do có đến 17 năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, là người thường được đồng nghiệp tin tưởng
và nhờ giải quyết các vấn đề chuyên môn hóc búa, và điều đó càng khiến
ông bị tay trưởng nhóm tỏ ra lạnh nhạt và đề phòng.
Theo lời nhà tư vấn Paul Glen, Chủ tịch Công ty C2 Consulting ở Los
Angeles, thì rất ít người trong số các vị sếp đó có thể trở thành những
nhà quản lý tốt nếu họ được cất nhắc không đúng chỗ. Các tiêu chí như
năng lực kỹ thuật hay một cá tính nổi trội thường là những yếu tố được
xem xét đến để cất nhắc trong khi lẽ ra điều quan trọng hơn phải là tố
chất nhiệt tình giúp đỡ người khác. Glen nói: “Một nhà quản lý tốt tìm
thấy sự hài lòng trong việc giúp người khác tăng cường hiệu quả công
việc, chứ không phải bản thân mình là người có hiệu quả nhất trong bộ
phận.” Trong những trường hợp gặp phải một ông sếp dở tệ như vậy, bạn
cần phải làm gì nếu không muốn từ bỏ công việc ? Sau đây là một vài gợi
ý giúp bạn vượt qua môi trường làm việc khó khăn đó.
*Tập trung vào công việc *
Một trong những cách thức hữu hiệu để vượt qua tình trạng khó khăn là
tập trung vào công việc, không để bị xao lãng, thay vì tổn hao tâm lực
vì bị lôi cuốn vào vòng xoáy của một cá tính khó chịu. Đó là cách mà
McQuiston thực hiện. “Điều đó thật không dễ chịu chút nào, nhưng tôi giữ
một nguyên tắc quan trọng là duy trì động lực làm việc của mình”,
McQuiston nói. Bởi vì tập trung toàn lực vào công việc, McQuiston sau đó
nhận ra rằng cả nhóm đều muốn ông tiếp nhận vai trò quản lý. Vì vậy, khi
vị trưởng nhóm được thông báo ân hạn sáu tháng để đi tìm một việc làm
mới, McQuiston đã được giao nhiệm vụ lãnh đạo nhóm để cải tiến hệ thống
quản lý bằng CNTT.
*Đi đường vòng *
Tương tự như vậy, khi John Wade, hiện là CIO thuộc Công ty Health System
ở Kansas, bắt đầu làm công việc CNTT tại Polaroid Corp., ông ta ngay lập
tức nhận ra mặt tiêu cực trong tính cách của sếp mình. Mặc dầu là một
người hướng ngoại và có khoa ăn nói khi tiếp xúc với đồng nghiệp và cấp
trên, sếp của John Wade lại hay gây gổ và không hỗ trợ nhân viên của
mình. Wade nói: “Bạn lúc nào cũng phải mày mò phán đoán các tình huống.”
Cả ba người còn lại trong nhóm đều cảm thấy ngột ngạt, nhưng họ thống
nhất với nhau là sẽ không than phiền chuyện đó ra ngoài, vì theo lời
Wade, “chúng tôi hình dung ra rằng cấp trên của sếp nghĩ rằng anh ta làm
việc có hiệu quả”.
Wade vẫn muốn làm việc tại Polaroid, và do vậy, thay vì chịu khổ sở sống
trong cái bóng của tay trưởng nhóm, Wade quyết định tìm cách bộc lộ năng
lực của mình cho bất cứ ai khi điều kiện cho phép. “Tôi hiểu ra rằng sếp
của mình không hỗ trợ mình, do vậy, tôi phải làm việc gấp đôi để thành
công và vượt qua”, Wade cho biết.
Cuối cùng, sau khi công ty có sự thay đổi cấp lãnh đạo, vị trưởng nhóm
được điều chuyển qua một bộ phận khác. Vị sếp mới là một người khó tính,
nhưng là người biết kích thích người khác làm việc bằng 110% năng lực
của mình, theo Wade.
Khi áp dụng chiến thuật đường vòng này, các nhân viên trong nhóm ít có
điều kiện trao đổi, nói chuyện với vị trưởng nhóm, trừ khi họ biết rằng
cuộc trao đổi đó là cần thiết và có ích. Theo lời Scott Berkun, một nhà
tư vấn độc lập về quản lý dự án và thiết kế sản phẩm, thì “người ta hoàn
toàn có thể có được một mối quan hệ công việc ổn thỏa với sếp mà không
cần phải trao đổi, tiếp xúc nhiều”. Điều quan trọng là bạn và sếp của
mình thống nhất với nhau được về mục tiêu công việc, còn các chuyện khác
không nên xem là quá quan trọng.
*Hành động *
Chấp nhận tình trạng không phải luôn luôn là chiến thuật tốt nhất. Đôi
khi bạn cần đặt các nhu cầu của mình lên bàn một vị sếp khó chịu nhưng
kém cỏi, ít nhất để xem anh ta phản ứng ra sao. Bước đầu tiên trong
chiến thuật này là phải xác định được nhu cầu của mình, chẳng hạn phạm
vi quyền hạn của bạn, yêu cầu về các nguồn lực, hoặc phạm vi công việc
để bạn tự chịu trách nhiệm về thành công hay thất bại của mình.
Theo Berkun, “một khi bạn đã xác định được yêu cầu của mình, hãy trình
bày chúng theo thứ tự ưu tiên cho sếp hiểu. Nếu phản ứng của sếp là
không thuận lợi, ít ra thì bạn cũng nắm được một cách chính xác tình
huống của mình, để từ đó bạn biết cách hành xử trong phạm vi được phép”.
Đó cũng là chiến thuật mà Wade đã thực hiện khi ông tiếp nhận một công
việc tại Bệnh viện Nhi đồng ở Boston trong thập niên 1970. Wade lúc đó
không có ấn tượng tốt về ông sếp, nhưng nhìn ra được tiềm năng phát
triển mạnh của bệnh viện và thích môi trường làm việc ở đó. “Tôi đã tìm
cách vượt qua tình trạng này vì tôi hiểu rằng trong vòng năm năm tay
trưởng nhóm này sẽ chuyển đi nơi khác”, Wade nói. Nhưng bảy tháng đầu
tiên quả là một cơn ác mộng với Wade. Vị sếp này tìm đủ mọi lý do để tổ
chức vài cuộc họp khẩn mỗi tuần vào lúc 4 giờ 30 chiều, triệu tập mọi
thành viên trong tổ CNTT. Nhưng vị sếp đó chưa bao giờ tham dự hết một
cuộc họp thường kéo dài ba tiếng, và luôn tìm cách rút lui lúc 6 giờ 15,
Wade nói.
Theo suy diễn của Wade thì vị sếp – trước đây vốn xuất thân từ một nhân
viên bán hàng – cảm thấy không đủ năng lực để giải quyết những vấn đề
phát sinh, và cho rằng nếu ông ta triệu tập các trưởng phòng lại, thì tự
họ sẽ tìm cách giải quyết vấn đề với nhau.
Một ngày nọ, Wade quyết định phản ứng lại. Ông bước vào phòng của vị sếp
và nói: “Khi anh không có mặt ở đó để điều khiển cuộc họp, chúng tôi đã
kết thúc các cuộc họp mà không giải quyết được những vấn đề đặt ra ở đầu
cuộc họp. Do vậy lần tới, nếu có cuộc họp để giải quyết một vấn đề khẩn
cấp, tôi sẽ cầm theo một lá đơn, và đó sẽ là lá đơn thôi việc”. Chiến
thuật đó có hiệu quả, các cuộc họp sau đó được lên kế hoạch tốt hơn với
một thời lượng hợp lý hơn, và vị sếp cũng có mặt suốt cuộc họp để điều
khiển. Anh ta sau đó đã làm việc có hiệu quả hơn. Nhưng cuối cùng, anh
ta cũng được thuyên chuyển công tác, và Wade lên nhận chức CIO của bệnh
viện.
Cho dù Wade đã thành công, thì theo Paul Glen, khi làm việc với một vị
sếp kém cỏi, bạn phải hoặc chấp nhận tình trạng đó và hành xử cho phù
hợp, hoặc lên kế hoạch thôi việc. Vậy thì các sếp có thể trở nên hiệu
quả hơn hay không ? Câu trả lời là có, một khi các sếp nhận ra rằng mình
đã hành xử sai. Nhưng chờ đợi điều đó cũng giống như chờ trúng xổ số.
“Bạn không thể huấn luyện cho sếp của mình”, Glen nói.
Theo ( Cẩm Nang Thư Ký)
www.lethuan.info 